Erfolgreiche Delegation in der Zahnarztpraxis

Obwohl inzwischen rund ein Viertel aller Zahnärzte* im Anstellungsverhältnis arbeitet, sind extrem viele Praxisinhaber immer noch Hauptumsatzträger und Managementspitze in Personalunion – eine Konstellation, die in vielerlei Hinsicht Risiken mit sich bringt. Positiv verändern könnt Ihr diese Situation, indem Ihr Euch bei der Praxissteuerung auf spezielle Kennzahlen fokussiert, Eure Führungsteams qualifiziert und Eure Organisationsentwicklung vorantreibt. Hier erfahrt Ihr, wie das konkret funktioniert und wie Ihr mit erfolgreicher Delegation die glänzende Performance Eurer Praxis zur echten Teamsache macht.

Habt Ihr schon mal den interessanten Begriff „Key-Person-Risk“ gehört? Dieses Risiko beschreibt den Fall, wenn der Erfolg einer Unternehmung oder Organisation (zu) stark von einer bestimmten Schlüsselperson abhängt – der Klassiker in den meisten Zahnarztpraxen. In kleinen Praxisbetrieben gehört das „Schlüsselperson-Risiko“ zum Geschäftsmodell und wird mit Versicherungsabschlüssen geregelt. Völlig anders sieht es in Mehrbehandlerpraxen mit angestellten Zahnärzten aus: Wo in üppig investierten Räumen mit vielen Köpfen und Händen gearbeitet wird und das Gesamtsystem wirtschaftlich trotzdem nur dann funktioniert, wenn ein oder zwei bestimmte Personen stetig Vollgas geben, hat das was von einem Ritt auf der Rasierklinge. 

Mit Delegation den Wert der Zahnarztpraxis steigern

Die verbreitete Meinung, dass eine verhältnismäßig große, auf den Inhaber fokussierte Zahnarztpraxis schlecht oder gar nicht verkäuflich ist, keimt exakt an dieser Tatsache. Ein Berufsleben lang auf der Überholspur und am Ende keinen validen Firmenwert aufgebaut? Das wäre einerseits schade und ist andererseits auch vermeidbar. Natürlich kann man auf einen lukrativen Verkauf an eine Praxisgruppe spekulieren, allerdings haben auch Investoren ihre Lektionen gelernt und achten inzwischen genauer auf gesunde Strukturen. 

Konkrete Ansatzhebel für erfolgreiche Delegation 

Die Situation ist damit umrissen und wir unterstellen in unseren weiteren Ausführungen, dass die betreffenden Praxisinhaber willens sind, ihre zentrale Rolle im Alltäglichen zu verändern. Wo sind dann die zentralen Ansatzhebel? Wir empfehlen, folgende drei Bereiche ins Visier zu nehmen: 

  • Praxissteuerung mit Kennzahlen
  • Führungsteams qualifizieren
  • Organisationsentwicklung 

Praxissteuerung mit Kennzahlen 

Ausgangspunkt für die Praxissteuerung mit Kennzahlen ist die Frage: Wo stehen wir und welche Ziele wollen wir bis wann erreichen? Für die Definition der Ausgangslage empfiehlt sich eine detaillierte Potenzialanalyse. Sie gibt Auskunft über Praxisstärken, Ressourcenrelationen (Patientenzahlen, Mitarbeiterkapazitäten, Raumsituation) sowie Leistungsstrukturen und -reserven auf den einzelnen Behandlerplätzen. 

Wer sich in der beschriebenen Ausgangslage wiederfindet und es knackig mag, konzentriert sich zu Beginn auf die zwei zentralen Kennziffern:  

  • Delegationsquote: Anteil der zahnärztlichen Leistungen, die nicht von der Schlüsselperson / dem Praxisinhaber erbracht werden
  • Honorarstundensätze: individuell für jeden Zahnarzt

Im nächsten Schritt werden Zukunftsziele definiert, in messbare Parameter übertragen und anschließend auf die Zeitlinie gebracht. Im knackigen Beispiel:  

  • Schrittweise Steigerung der Delegationsquote von aktuell 56 auf 80 Prozent bis zum vierten Quartal 2022. Die Delegationsquote ist der zentrale Indikator für funktionierende Delegation, also den Transfer der Honorarleistung an angestellte Zahnärzte. Denn gesundes Praxiswachstum (= valider Praxiswert) bedingt funktionierende Delegation.
  • Schrittweise Steigerung des Honorarstundensatzes der angestellten Zahnärzte; jeweils individuell. Beispielsweise von aktuell 190 Euro auf 280 Euro innerhalb der nächsten anderthalb Jahre. Der Honorarstundensatz ist die wichtigste Kennzahl für Effizienz. Wer seinen zahnärztlichen Mitarbeitern Konzept, Räume, Personal, Patienten und täglichen Support zur Verfügung stellt, sollte auch sicherstellen, dass mit diesen gestellten Ressourcen angemessene Gewinnbeiträge für die Gesamtpraxis erzielt werden. Ein Indikator dafür (es gibt mehrere) sind die erreichten Stundensätze. 

Führungsteam qualifizieren

Nun geht es an die Umsetzung der Ziele – und zwar im Schulterschluss als Teamleistung. Wer auch morgen noch ein zufriedenes Team haben will, achtet auf eine zukunftsfähige Führungskultur. Ego ist out. Natürlich steht es jedem frei, in den Raum zu rufen, „Ich will weniger arbeiten, sorgt dafür, dass Ihr Gas gebt.“ Oder es wird eine Erwartungshaltung formuliert gemäß: „Herr Kollege, Sie sind ein super Typ, aber es passt wirtschaftlich noch nicht. Ich erwarte von Ihnen einen Stundensatz von 280 Euro.“ Kommt vor, kann man so versuchen – wir empfehlen allerdings einen anderen Weg. 

Umsichtig agierende Praxisinhaber nehmen die Rolle der coachenden Führungskraft ein, reduzieren ihre eigenen Behandlungsstunden und investieren die gewonnene Zeit für die kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer zahnärztlichen Mitarbeiter. Sie multiplizieren ihre Fähigkeiten, indem sie systematisch die Arbeitsmuster der angestellten Zahnärzte checken. Sie helfen ihnen dabei, Diagnostik planvoller in Therapie zu überführen und wertschätzend im Team und mit Patienten zu kommunizieren. 

Um das (Zeit-)Volumen der täglichen Entscheidungen und Kommunikationsaufgaben zu reduzieren, braucht der Praxislenker ein qualifiziertes Führungsteam. Typische Positionen sind Praxismanagement und Teamleitungen. Sinnvoll kann auch eine Orga- und Personalleitung oder kaufmännische Leitung sein. Zusammen mit diesem Führungsteam und den angestellten Zahnärzten werden die konkreten Praxisziele (im Beispiel Delegationsquote 80 Prozent und Zielstundensätze 280 Euro) in Meilensteine verarbeitet, dann in konkrete Quartalsmaßnahmen weitergedacht und über die Führungsmitarbeiter in die Teams getragen für ergänzendes Brainstorming und die operativen Umsetzungen. Der Gesamtprozess wird durch ein definiertes Controlling-Meeting-Konzept (wer spricht wann mit wem worüber?) fundiert. Die Erfolge entstehen durch fachliche und persönliche Qualifizierungen für die jeweiligen Aufgaben sowie durch die Kraft der Systematik. 

Begleitender Vorteil dieser Herangehensweise ist der positive Schulterschluss, der über die Führungskräfte auf das gesamte Team ausstrahlt und die Praxiskultur prägt. Die Kultur einer Praxis, also die Summe der gelebten Verhaltensweisen im Alltag, ist ein Bereich, der einen sehr hohen Wertbeitrag zum Praxisgewinn leistet, dennoch oft übersehen wird. 

Organisationsentwicklung  

In der kleinen Praxis läuft vieles auf Zuruf: Wenn Patientin Müller zum Beispiel ihre hochwertige Füllung heute ohne Zuzahlung bekommt, weil der Chef „keine Lust auf Reden“ hat, kräht kein Hahn danach. Wer allerdings mit angestellten Zahnärzten erfolgreich sein will, geht anders vor. Denn größere Praxen sind in ihren Wirkmechanismen komplexer und brauchen definierte schriftliche, verbindliche Standards für alle zentralen therapeutischen und organisatorischen Abläufe, damit alle wissen, woran sie sind. 

Je größer die Praxis, desto wichtiger ist der Organisationsgrad. Die definierten Standards und Prozess-Festlegungen sorgen beispielsweise dafür, dass jeder Neupatient dieselbe Diagnostik erfährt, Terminierung und Patientensteuerung glatter laufen, Lagerhaltungen schlanker bleiben und sich neue Teamkollegen schneller einarbeiten können. In einer solchen Struktur kommt man gar nicht darauf, willkürlich Füllungen zu verschenken, weil daraus zu viel Irritation entstehen würde. Eine klare Organisationsstruktur entlastet durch ihre Wirkkraft auch den Praxisinhaber und steigert die Performance des gesamten Teams. 

*Nachdem wir lange mit uns gerungen und eifrig diskutiert haben, fiel schließlich die Entscheidung, aus Gründen der besseren Lesbarkeit bei unseren Veröffentlichungen ausschließlich die männliche Form zu verwenden. Selbstverständlich sind dabei alle Geschlechter eingeschlossen, daher fühle Dich bitte gemäß Deiner Identität angesprochen.