„Ihre Personalkostenquote ist zu hoch!“

So oder so ähnlich lautet eine klassische Aussage aus dem Steuerbüro. Darauf gibt es nur eine sinnvolle Reaktion, nämlich eine Gegenfrage: „Wie kommen Sie darauf?“ Auf die dann zu erwartende Antwort: „Ich sehe das im Vergleich zu anderen Praxen“ empfiehlt sich die Entgegnung, „Womit vergleichen Sie meine Praxis?“

Nur mit dieser Herangehensweise lässt sich die Thematik produktiv, sachgerecht und handlungsorientiert aufschlüsseln. Interessanterweise fühlen sich auch Praxisinhaber*innen mit dem Vorwurf zu hoher Personalkosten konfrontiert, die mit ihren Praxisgewinnen persönlich durchaus sehr zufrieden sind. Das heißt, es entsteht trotz guten Erfolgs eine Rechtfertigungssituation des Mandanten gegenüber der steuerberatenden Vertrauensperson. Warum ist das so?

Die Personalkosten sind der mit Abstand größte Fixkostenblock in Zahnarztpraxen und damit ganz automatisch im Visier derjenigen, die Inhaber*innen aus betriebswirtschaftlicher Perspektive dabei unterstützen wollen, gute unternehmerische Entscheidungen zu treffen. 

Allerdings wird dabei zu oft mit verengtem Wissen hantiert, das sich in Zeiten vor dem Siegeszug der zahnärztlichen Anstellungsverhältnisse gebildet hat. Als Konsequenz dieser ärztlichen Leistungsdelegation steigen Personalkosten ganz automatisch in der Breite an. Die Relationen im betriebswirtschaftlichen Gesamtgefüge von Zahnarztpraxen haben sich in den letzten Jahren entsprechend grundlegend verändert und verändern sich auch weiterhin dynamisch.  

Es werden Äpfel mit Birnen verglichen, also Praxiskonstellationen miteinander gleichgestellt, die nicht sinnvoll vergleichbar sind. So weisen beispielsweise von vier Inhaber*innen geführte Praxen mit veraltetem Therapiekonzept und schmaler Prophylaxe vermeintlich grandios niedrige Personalkostenquoten (z.B. 24 Prozent) aus, während zukunftsorientiert ausgerichtete Betriebe derselben Umsatzkategorie, die mit einer/m Inhaber*in, mehreren angestellten Zahnärzt*innen, DH und High-Level-Prophylaxe unterwegs sind, die oberen Duftmarken bei den Personalkostenquoten (z.B. 46 Prozent) setzen. Natürlich dürfen Personalkostenquoten nicht ins Unendliche steigen. Dennoch darf die Frage, „Welchem Konzept gehört die Zukunft?“ hier erlaubt sein. 

In unspezialisierten Steuerbüros besteht oft unzureichende Kenntnis darüber, an welchen Stellen Zahnarztpraxen tatsächlich ihre Laufleistung verlieren bzw. wo sich die Treiber positiver, nachhaltiger Wertschöpfung in Zahnarztpraxen verorten lassen. Die entsprechenden Performance-Kennzahlen sind einfach nicht bekannt, deshalb findet Konzentration auf das vermeintlich Offensichtliche (die Kosten sind zu hoch) statt. 

Was stattdessen – wie geht’s nach vorne?

• Erkenntnis zulassen, dass der Fokus auf die Personalkostenquote in ihrer klassischen Definition destruktives Potenzial hat und von den Themen, die über die Zukunftsfähigkeit von Zahnarztpraxen entscheiden, ablenkt.
• Vertraut werden mit dentalbetriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die chancenorientiert ausgerichtet sind bzw. ins sinnvolle Detail gehen. Das sind beispielsweise Honorarstundensätze in verschiedenen Perspektiven. Personalkostenquoten sind hilfreich, sofern man sie auf Teams bezieht (nicht Einzelpersonen). Konkret:
  • Personalaufwand für das gesamte Team angestellter Zahnärzt*innen bezogen auf deren Honorarleistung. → Unser Empfehlungswert für größere Praxen ist rund 24 Prozent inkl. Arbeitgeber-Nebenkosten.
  • Personalaufwand für das gesamte Prophylaxeteam bezogen auf deren Honorarleistung. → Empfehlungswert: maximal 35 Prozent inkl. Arbeitgeber-Nebenkosten.
• Blick breiter stellen und ein Gefühl entwickeln für die Komplexität der Lage. Dies gelingt, indem zukunftsrelevante betriebswirtschaftliche Fragen für die eigene Praxis gestellt und beantwortet werden. Beispielsweise:
  • Wie hoch war in der abgelaufenen Periode das Honorarfehl durch ausfallende Behandlungsstunden aufgrund nicht besetzter Assistenzzeiten?
  • Wie stark hat die Mitarbeiterfluktuation unseren glatten Lauf (Produktivität) im Alltag belastet?
  • Haben Mitarbeiter*innen die Praxis verlassen aus dem primären Grund, woanders mehr zu verdienen?
  • Zahlen wir faire Gehälter?
  • Bekommen wir neue Mitarbeiter*innen aus dem Netzwerk unseres angestammten Teams?
  Dabei kann es „ans Eingemachte“ gehen, gleichzeitig sind die Erkenntnisse sehr wertvoll. Deshalb kühlen Kopf bewahren, analytisch bleiben und aus den Antworten idealerweise Maßnahmen ableiten.
• Wenn Praxisrendite fehlt, die Lösung zunächst in ungenutzten Leistungschancen suchen und dabei den Blick auch auf die Organisationseffizienz bzw. Behandlungseffizienz legen. Hilfreich sind zwei Kernfragen:
  • Wie erreichen wir angemessene (ggf. höhere) Honorarstundensätze auf allen Behandlerpositionen (Zahnärzt*innen, DH, Prophylaxespezialist*innen).
  • Welches sind unsere Renditekiller im Praxisalltag?
  Diese Fragen auch von den Teammitglieder*innen beantworten lassen, damit gibt es einen reichhaltigeren Ideenpool und breitere Identifikation mit daraus entstehenden Maßnahmen.

Fazit

Mitarbeiter*innen sind der zentrale Schatz in jeder Zahnarztpraxis. Sie sind Motor und Wertschöpfungstreiber innerhalb eines komplexen, menschlichen und wirtschaftlichen Gefüges. Die Personalkostenquote in ihrer klassischen Definition bildet diese Tatsache nicht ab und führt insofern zu keinen brauchbaren Erkenntnissen für unternehmerische Entscheidungen. Keinesfalls taugt die Personalkostenquote für einen „schnellen Beratertipp am Rande“. 

Es gibt eine Reihe von Kennziffern (siehe Beispiele oben im Text), die das wirtschaftliche Aufblühen einer Praxis hervorragend flankieren und auch bei der Ursachenforschung für eventuelle unzureichende Praxisrenditen hilfreiche und zielmotivierende Orientierung bieten können.