Investition in Fachfortbildungen angestellter Zahnärzte und Zahnärztinnen – ein Leitfaden

Fachliche Weiterbildungen sind ein unverzichtbarer Bestandteil des zahnärztlichen Berufslebens und aus vielfältigen Perspektiven auch für die Mehrbehandlerpraxis elementar. In diesem Leitfaden geht es um wirtschaftliche Prinzipien rund um die Fortbildungen angestellter Zahnärzt*innen.

Kosten für die Fachfortbildung kalkulieren

• Beispiel: Eine Fortbildung soll 10.000 Euro kosten und geht über sechs Etappen, jeweils Freitag und Samstag.  
• Das zahnärztliche Jahreshonorar ergibt sich immer aus der Formel: Honorarstundensatz mal geleistete Behandlungsstunden.
• Wenn für die Fortbildung sechs Arbeitstage mit jeweils acht Behandlungsstunden ersatzlos wegfallen mit einem durchschnittlichen Stundensatz von angenommenen 270 Euro, entgehen der Praxis in diesem Beispiel Einnahmen von 12.960 Euro.
• In den meisten Fällen ist es so, dass der Lehrgangspreis niedriger ist als die Opportunitätskosten, die durch die ausfallenden Behandlungsstunden entstehen.

Dazu konkrete Hinweise:

• Kenne immer die Honorarstundensätze Deiner angestellten Zahnärzt*innen.
• Nimm den Taschenrechner zur Hand, wenn es um die Kalkulation von Fortbildungen geht.
• Sei tendenziell großzügig in der Übernahme der echten Lehrgangskosten.
• Gleichzeitig: Sei zurückhaltend in der Freistellung für Fortbildungen.
• Schließe Kompromisse („Ich bin bereit, die kompletten Lehrgangskosten zu übernehmen, wenn Du Deine Reisekosten selbst bezahlst und ausfallende Behandlungsstunden effektiv nachholst oder dafür Urlaubstage nimmst.“).
• Überlege immer sehr genau, ob die verlockende Nachmittagsfortbildung (89 Euro für die Teilnahme, dafür fallen drei Behandlungsstunden aus) ihren echten Preis tatsächlich wert ist.

Fortbildungsmotivation präzise analysieren

Meistens gibt es eine grundlegende Unterscheidung: 

A  Der angestellte Zahnarzt oder die angestellte Zahnärztin möchte aus intrinsischer Motivation („Ich will das Paro-Curriculum machen.“) zur Weiterbildung.

B  Die Praxis hat konkretes strategisches Interesse („Wir wollen uns in der Endo breiter aufstellen – wer könnte das Curriculum machen?“).

Die Ausgangslage ist in den Fällen A und B grundlegend unterschiedlich und das hat Folgewirkungen, die durchdacht sein wollen.

Hierfür einige Anregungen:

• Mache Dir bewusst: Was sind die Antriebsfedern? Wer will hier was und was ist die langfristige menschliche Dynamik dahinter?
  • Macht man als Praxis nur mit, begleitet womöglich sogar widerwillig Fortbildungsideen, um den angestellten Zahnarzt oder die angestellte Zahnärztin nicht zu verlieren?
  • Mobilisiert die zahnärztliche Leitung volle Überzeugungskraft, um angestellte Kolleg*innen in die für die Praxis strategisch wichtige Fachfortbildung „hineinzureden“?
  • Passt der Lehrgang zu den erkennbaren Stärken und Neigungen?
  • Macht sich hier jemand womöglich fachlich fit für die nächste berufliche Etappe in einer anderen Praxis oder für die Selbstständigkeit?

• Führe wohlwollende, offene, partnerschaftliche Gespräche mit Deinen angestellten Zahnärzt*innen und analysiert gemeinsam, welchen Charakter die ins Auge gefasste Fortbildung (eher Typ A oder B) eher hat.
• „Verordne“ niemandem fachliche Entwicklungsrichtungen, weil Deine Praxis gerade den Bedarf hat.
• Besprich für größere Fortbildungen der Variante A einen gemeinsamen zeitlichen Rahmen („Okay – ich kann Dich verstehen und will Dich auch in Deinem Fortkommen unterstützen. Wie sind Deine Zukunftsvorstellungen? Wie lange planst Du noch mit uns? Können wir uns darauf verständigen, dass Du mindestens noch bis … bei uns bleibst?“).
• Schaue, wie und mit wem sich ein zukunftsfähiger Match hinsichtlich unternehmerischen Fortbildungsinteressen der Praxis und individuellen Fortbildungsinteressen von Angestellten gestalten lässt.
• Vermeide die Entstehung von Abhängigkeiten durch strategische Entscheidungen, die von Fortbildungswünschen einzelner Personen ausgehen („Dr. Schulze ist wirklich stark interessiert an Kinderbehandlungen – kommt, wir bauen einen Kinderbereich auf“). Wenn solche Erweiterungen geplant sind, qualifiziere immer ein Team von mindestens zwei, besser drei Behandler*innen, um das sogenannte „key person risk“ zu vermeiden.

Fortbildungsnutzen vorausschauend organisieren

Warum stehen so viele unbenutzte Laser, Cerec-Geräte und intraorale Kameras in den Praxen herum? Weil der Investitionsprozess nicht durchdacht war oder nicht umgesetzt wurde. Oder beides. Der Kauf ist der simpelste Schritt an der ganzen Geschichte. Mit der Investition in Fachfortbildungen ist es dasselbe. Der wirtschaftliche Nutzen wird erheblich wahrscheinlicher, wenn die Weiterbildungsmaßnahme von vornherein mit einigen Begleitmaßnahmen flankiert wird.

Hierzu wichtige Empfehlungen:

• Egal, ob Aligner-Therapien, Mikroskop-Endo oder Lachgas-Behandlungen gelernt werden: Wisse genau, was mit der Fortbildung erreicht werden soll und beantworte zentrale Fragen frühzeitig im Führungsteam:
  • Welche Leistungen wollen wir zukünftig in der Praxis zusätzlich (oder anders als bisher) anbieten?
  • Wie heißt die Leistung bei uns, was machen wir konkret, wer führt sie durch, wer spricht welchen Patienten in welcher Situation darauf an?
  • Wie sorgen wir dafür, dass das ganze Team von der Erweiterung unseres Leistungsspektrums erfährt und idealerweise auch dahintersteht?
  • Brauchen wir Abstimmungen für interne Überweisungen?
  • Wie ist die sinnvolle Terminkette – was muss die Rezeption wissen?
  • Wie läuft es mit Formalien, Dokumentation und Abrechnung – wer muss wie integriert werden, damit die Abläufe organisatorisch funktionieren?

• Begleite als zahnärztliche Leitung Deine angestellte Zahnärzt*innen eng im Fortbildungsgeschehen:   
  • Kenne den Fortbildungsplan, habe vorab notiert, wann was ansteht und tausche Dich mit dem Kollegen oder der Kollegin jeweils einige Tage vorher kurz aus; ggf. auch, um zu veranlassen, dass konkrete Praxisfragen im Rahmen der Fortbildung geklärt werden.
  • Setze jeweils vorausschauend für die Folgetage nach Rückkehr vom Kurs Termine und frage nach: Was habt ihr genau gemacht, was waren Deine konkreten Learnings? Was steht jetzt für uns hier als To-do an, damit wir als Praxis(team) von Deiner Fortbildung profitieren? Was stellst Du uns im nächsten Zahnärztemeeting vor? Welche interne Qualifizierung brauchen wir für die Behandlungsassistenzen? Wer macht was bis wann?

• Organisiere die Prozessstrecke im Schulterschluss mit Kolleg*innen und  Praxismanagement präzise, um abzusichern, dass der Fortbildungsinhalt in das Leistungsspektrum und Organisationskonzept der Praxis planvoll integriert wird.

Spannender Nebeneffekt ist die Kulturentwicklung. Mit dieser engen Begleitung wird für angestellte Zahnärzt*innen erlebbar gemacht: „Hey, wir interessieren uns für Dich und Dein Weiterkommen.“ Genau dies sorgt häufig für die Stärkung der Beziehung zwischen zahnärztlicher Leitung und angestellten Behandler*innen und festigt die Loyalität. Nicht als Anspruch, sondern als Möglichkeitsraum.

Die Amortisations-Kalkulation

1. Neue oder andere zahnärztliche Leistungen verdrängen bzw. modifizieren oder ergänzen Bestehendes. Deshalb kann der wirtschaftliche Effekt von Fachfortbildungen primär an der Steigerung von Honorarstundensätzen sinnvoll gemessen werden.
2. Je disziplinierter die oben skizzierten Maßnahmen umgesetzt werden, desto größer sind die Effekte.
3. Davon unabhängig ist die Investition in hochqualifizierte angestellte Behandler*innen auch immer eine Investition in die Praxiszukunft.
4. Abschließend dazu dieser schöne Dialog:
   CFO fragt CEO: „Was passiert, wenn wir in die Entwicklung unserer Mitarbeiter investieren und sie uns dann verlassen?“ CEO: „Was passiert, wenn wir nicht in die Entwicklung unserer Mitarbeiter investieren und sie bleiben?“