Weichenstellung im Praxismanagement in der wachsenden Zahnarztpraxis
Gesundes Wachstum braucht Klarheit, Konzept – und Mut
Wenn Praxen wachsen, wird der Alltag komplexer. Menschliche Befindlichkeiten, wirtschaftliche Erfordernisse und die Ausrichtung auf eine zukunftsfähige Kultur rufen nach klarer Linie und zielgerichteter Handlung. Führungskräfte haben in diesem Szenario eine zentrale Schlüsselwirkung, denn der Qualifikationsstand der Leitenden entscheidet über den Grad des möglichen Erfolgs der Gesamtpraxis. Das gilt in besonderem Maße für das Praxismanagement – dort, wo die Fäden von Organisation, menschlichem Klima und Geldflüssen zusammenlaufen.
Traditionell gibt es in vielen Praxen eine Schlüsselperson (ggf. Praxismanager*in), die rechte Hand des Chefs oder der Chefin. In Wachstums- und Mehrbehandler-strukturen verändern sich die Anforderungen an das Praxismanagement substanziell. Deshalb empfehlen wir Praxisinhaber*innen, gemeinsam mit diesen oft langjährig loyalen und teils bereits mit Leitungsaufgaben betrauten Mitarbeiter*innen mutig ins Gespräch zu gehen: Mit dem Ziel einer aktiven Weichenstellung für die Weiterentwicklung des Praxismanagements an die veränderten Herausforderungen. Dazu folgende Erläuterungen und Handlungstipps:
Perspektivwechsel: Denke zunächst in Aufgaben – nicht in Personen
Wenn Praxen wachsen, entsteht schnell die Versuchung, die Lösung in einer Person zu suchen: „Wir brauchen eine PM mit ausreichender Kompetenz“ oder „Unsere Laura ist von Anfang an dabei, wir können sie nicht übergehen“. Hier empfiehlt sich ein Zwischenschritt. Wenn der Blick zunächst gelöst wird von Personen hin zur gewünschten Wirkung und dem Erfolgsbeitrag des Praxismanagements, eröffnen sich hilfreiche Perspektiven.
Worum geht es denn konkret?
Um all das, was Menschen und wirtschaftlichen Erfolg in Balance, die Konzeptstärken der Mehrbehandlerpraxis auf die Straße und der Inhaberebene Entlastung bringt:
- Effizienzsteuerung und Kapazitätsmanagement in vielfältigen Perspektiven
- Übertragung von Leistungs- und Honorarzielen in das operative Handeln
- Qualitätsmanagement, das Verhalten (und nicht nur Checklisten) verändert
- Orientierung an Kennziffern, Mitwirkung an Planung und Controlling und der Geschichte hinter den Zahlen, also: Mitdenken, Initiieren und Steuern an den Vorläuferaktivitäten, aus denen die spannenden Erfolgswerte entstehen
- systematischer, in der Tiefe durchdachter Meetingmodus (Frequenz + Ablauf)
- Talente erkennen, potenzialorientierte Führungshaltung leben
- Gehaltsmodelle und Karrierepfade mit entwickeln und in die Anwendung bringen
- Werte der Praxis transparent machen und in kulturbildendes Verhalten übertragen, damit Arbeitgeberattraktivität steigern / absichern
Die Dramaturgie der Liste zeigt: Neben „High-Level-Sachaufgaben“ braucht es auch die persönliche Dimension der Führungsrolle. In Form von reflektierter Grundhaltung, verlässlicher Selbststeuerung, bewusster wahrgenommener Vorbildfunktion, Abstraktionsfähigkeit, Kommunikationsstärke. Das was die Person auf der Praxismanagement-Position sowohl in den Augen des Teams als auch in der Wirkung für die Gesamtpraxis zur Führungskraft macht.
Wo liegen Stärken, wo braucht es Entwicklung?
Es ist klargeworden: Das Praxismanagement in der Mehrbehandlerpraxis ist mehr als „Routineverwaltung Plus“. Natürlich braucht es die Vertrauensperson für verlässliche, blitzsaubere Administrationsprozesse. Zumal, wenn die Zahlen und damit das unternehmerische Risiko immer größer werden. Ergänzend braucht es jedoch auch die starke, sichtbare Steuerung von Personal, Kultur und effizienter Gesamtorganisation. Das strukturierte, analytische und auf Führung ausgerichtete Praxismanagement ist der zur Inhaber-Wachstumsvision korrelierende Schlüssel, damit eine wachsende Praxis ihre Potenziale voll entfalten kann. Um für die eigene Praxis ein Stück weiter zu kommen in dieser oft kniffligen Orientierungs- und Entscheidungslage, helfen Leitfragen. Beispielsweise:
Welche erfolgskritischen Leitungsaufgaben sind in unserer Praxis bislang unerledigt oder laufen nur nebenbei? In vielen wachsenden Praxen fehlen beispielsweise klare Strukturen in Feedback- und Entwicklungsgesprächen, es gibt Lücken im Onboardingprozess oder in der Azubibetreuung, Digitalisierungsschritte sind verzögert oder gelingen nur so halb, die Terminierung braucht straffere Strukturen und mehr Effizienzblick, die Wirkung von Meetings bleibt unter den Möglichkeiten, die Teamleitungsstruktur kommt nicht richtig in Lauf, die Kennzahlensteuerung hat kein Konzept – und Vieles mehr. Hier ganz offen hinzuschauen gibt gute Anhaltspunkte in der Orientierung.
Was funktioniert in unserer Praxis so richtig gut?
Die Management-Handlungsbereiche lassen sich grob in drei Bereiche untergliedern:
- BWL, Daten, Kennzahlensteuerung
- Strukturen, Prozesse, Organisation
- Menschen, Kultur, Führung
Meistens laufen ein oder zwei Bereiche richtig gut. Das hängt mit dem Stärkenprofil der Menschen (Praxisinhaber*innen und ergänzende Schlüsselpersonen) zusammen, die der Praxis über Jahre ihr Profil gegeben und die Erfolgslogik geprägt haben. Im „klassischen Praxismanagement“ sind sehr häufig Stärken zu beobachten in allem, was mechanistisch, logisch und linear erfasst und abgearbeitet werden kann. Also alles, was mit Strukturen, Organisation und Daten zu tun hat. Die „rechte Hand“ hat ja oft auch ausgefeilte Abrechnungsexpertise; es ist insofern kein Zufall, dass in vielen Praxen Struktur- und Datenverständnis starken Wahrnehmungs- und Handlungsfokus haben. Es kann natürlich auch ganz anders sein.
Jedenfalls: Die oben genannten drei Bereiche haben intensive Wechselwirkungen. Der vermeintlich „weiche Bereich“ von Menschen, Kultur und Führung hat ganz erheblichen Anteil an der Praxisrendite und am nachhaltigen Erfolg, auch wenn es auf ersten Blick nicht so erscheinen mag. Und nur mit „super Kommunikationskompetenz und nah am Menschen“ bleibt Praxis auch weit unter ihren Möglichkeiten. Daraus leitet sich ab:
1) Damit die Mehrbehandlerpraxis ihre Konzeptstärken ausschöpfen kann, braucht es immer mehr von dem, was von den drei Bereichen in Managementkonzept und Alltagswirken derzeit noch unterrepräsentiert ist.
2) Wachsende Praxen haben die Herausforderung exponentiell steigernder Komplexität. Deshalb braucht es neben der therapeutisch-zahnärztlichen Leitung immer auch eine „echte Führungsperson“, die die Wechselwirkungen in der Tiefe nicht nur versteht, sondern ihr eigenes leitendes Handeln persönlich reflektiert und zielorientiert steuert.
Wenn an dieser Stelle Klarheit besteht, kann es weiter gehen zu Überlegungen rund um die handelnden Personen und die Führungsressourcen an der Praxisspitze.
Weichenstellung nächster Schritt
Es ist klargeworden: Das Praxismanagement in der Mehrbehandlerpraxis ist mehr als „Routineverwaltung Plus“. Natürlich braucht es verlässliche, blitzsaubere Administrationsprozesse. Und die Hauptverantwortung für diesen Bereich wird in der wachsenden Praxis noch größer (digitalisierte Prozesse, Kostenplanung, Kostencontrolling, etc.), insofern ist hier eine entsprechende Besetzung wichtig.
Ergänzend braucht es auch eine starke, sichtbare Steuerung von Personal, Kultur und effizienter Gesamtorganisation. Das strukturierte, analytische und auf Führung ausgerichtete Praxismanagement ist der korrelierende Schlüssel, damit eine wachsende Praxis ihre Potenziale voll entfalten kann. Dazu folgende Fragen für die eigene Praxis:
- Welche Leitungsaufgaben werden aktuell noch nicht (ausreichend) wahrgenommen?
- Praxismanagement: Wo stehen wir – wer ist im Team, wer hat welche Entwicklungswünsche und korrelierten diese Wünsche mit dem notwendigen Qualifizierungspotenzial für die Führungsrolle?
- Was sind die konkreten Qualifizierungsmaßnahmen, wenn der/die potenzialstarke Praxismanager*in sich auf das Level der Führungsposition weiterentwickeln möchte?
- Welche Leitungs-Teilaufgaben werden zukünftig (ggf. interimsweise) von Praxisinhaber*innen (mit entsprechender Kürzung der Behandlungsstunden) wahrgenommen?
- Braucht es ggf. eine Neueinstellung?
Mit Transparenz und offenem Austausch aller Beteiligten zeigen sich die Aspekte, die dann im engen Miteinander zur Lösung für die eigene Praxis weiterentwickelt werden und aus denen auch die Wege entstehen, die für jeden und jede gangbar sind.
Wenn für die langjährig loyale Schlüsselperson das leitende Praxismanagement nicht der passende Weg ist, bietet ggf. die Teamleitung (z.B. für Verwaltung/Rezeption) eine attraktive Möglichkeit der stärkenorientierten Weiterentwicklung.
Offen und ehrlich kommunizieren; ggf. auch ergänzt durch ein individuelles Potenzialcoaching – das ist hier der zielführende Weg, mit dem alle im vertrauensvollen Miteinander bleiben.
Wenn es eine Neueinstellung gibt, empfiehlt es sich, das Anforderungsprofil sehr klar herauszuarbeiten und für die Besetzung der Stelle auch akademische Quereinsteiger (Kulturmanagement, Geisteswissenschaftler, BWL mit Personalschwerpunkt, jeweils idealerweise mit Coaching-Ausbildung) ins Visier zu nehmen.
Fazit
Wer das Praxismanagement als strategisches Führungsinstrument versteht, hebt das volle Potenzial seines zahnärztlichen Unternehmens. Gehe das Thema rechtzeitig systematisch an – hier liegt ein riesiger Werthebel.
