Was Praxisinhaber*innen von der Entwicklung angestellter Zahnärzt*innen abhält

Als Praxisinhaber*in weniger Zeit im Behandlungszimmer verbringen, die eingekürzten Stunden in die Entwicklung des Behandlerteams investieren und sich am Ende über eine höhere Rendite freuen: Wenn dieser Weg, den wir in einem unserer letzten Blogartikel aufgezeigt haben, doch so klar und plausibel ist, was hält so viele Praxisinhaber*innen noch davon ab, ihn zu gehen? Die Ursachen liegen nach unseren Beobachtungen in einer Vielzahl an Gründen, von denen wir einige im Folgenden näher erläutern.

Selbst- statt Fremdoptimierung

Die meisten großen Zahnarztpraxen sind aus 1- oder 2-Behandlerbetrieben entstanden. In dieser frühen und gleichzeitig verhaltensprägenden Konstellation hat der/die Praxisinhaber*in naturgemäß einen starken Fokus auf die eigene behandelnde Tätigkeit und baut sich die organisatorischen und personellen Rahmenbedingungen so, dass zunächst mal die eigene ärztliche Kernleistung ideal funktioniert. Das so eintrainierte Verhaltensmuster, mit dem auch Erfolgserleben und das persönliche Gefühl von Anerkennung verbunden sind, wird dann auch im wachsenden Betrieb beibehalten: Und genau das ist das Problem (ja, wir sagen hier ganz bewusst: Problem): Als Führungskraft geht es nicht mehr darum, sich selbst zu optimieren, sondern seine Leute stark zu machen. Das ist für Praxisinhaber*innen oftmals neu und setzt die Bereitschaft voraus, die eigene Rolle zu reflektieren und anschließend ebenso grundlegend wie systematisch zu verändern. Hier liegt der größte Schlüssel: Wer wirklich innerlich bereit ist, angestellte Zahnärzt*innen und Führungskräfte stark zu machen, schafft die organisatorischen Voraussetzungen, lernt eigenmotiviert die erforderlichen Führungsmethoden und entwickelt tiefes Vertrauen in nachhaltig funktionierende Delegation.

Umsatzorientierte Gewinnverteilung

Insbesondere in älteren Praxen mit zwei oder mehr Inhaber*innen ist die Gewinnverteilung immer noch gekoppelt an die jeweils eigene Honorarleistung der Inhaber*innen. Im schlechten Fall noch kombiniert mit einem gewissen Gerangel um lukrative Patientenfälle. Wo Praxisgewinne ganz oder teilweise nach persönlichem Honorarumsatz verteilt werden, führt das systematische Kümmern um die angestellten Kolleg*innen zu einer Reduzierung des eigenen Einkommens. Die insuffiziente Lenkungswirkung der Gewinnverteilungsabrede ist einer der häufigsten Gründe, warum größere Zahnarztpraxen sich in Konfliktlagen verzetteln und damit nicht nur weit hinter ihren Potenzialen zurückbleiben, sondern auch ihre Zukunftschancen aufs Spiel setzen.

Führungsaufgaben abwerten

Praxisinhaber*innen, die sich selbst nie um die Entwicklung angestellter Zahnärzt*innen gekümmert haben, fällt es schwer, angemessene Wertschätzung für diese herausfordernde Führungsaufgabe (die ggf. von anderen erledigt wird oder liegenbleibt) und deren Wertbeitrag zum Praxiserfolg aufzubringen. Auch die Meinung „das lohnt sich nicht, die Leute gehen ja ohnehin nach zwei Jahren wieder“ ist weit verbreitet. Oft werden hier Ursache und Wirkung verwechselt. Wer bereit ist, Entwicklungszeit zu investieren und vom Chefarztprinzip abzurücken, wird erleben, dass hervorragende Kolleg*innen heranwachsen, die der Praxis über viele Jahre treu bleiben.

Am liebsten selbst die Tore schießen

Auch wenn allgemein bekannt ist, dass ein/e Trainer*in die Tore nicht selbst schießt und jedem klar ist, dass „mehr-Klopp-und-weniger-Ronaldo“-Verhalten“ am Steuerrad der Praxis hilfreich wäre: Chef-Zahnärzt*innen fällt der Wechsel hin zur Trainerrolle logischerweise schwer, weil sie ihren Beruf lieben, sich eine beachtliche Expertise aufgebaut haben und ihre Patienten(fälle) nicht abgeben möchten, um anstrengende Aufgaben zu übernehmen, für die die Erfahrung fehlt und die im Zahnmedizinstudium kein Thema waren.

Nur das Honorarniveau zählt

In der Praxis überlassen die Inhaber*innen alles seinem Lauf und bewerten neue Behandler*innen danach, welches Honorarniveau sie nach zwei oder drei Monaten erreicht haben; schlimmstenfalls noch kombiniert mit der Befeuerung von internem Wettbewerb. Hierbei wird komplett ausgeblendet, dass die Honorarumsatzgröße allein weder etwas über die therapeutische Qualität noch über das Zukunftspotenzial der Angestellten Fundiertes aussagt, dass Fluktuation viel Geld kostet und dass ein solches Mindset die Entstehung einer zukunftsfähigen Praxiskultur zuverlässig verhindert.

Fehlendes systematisches Vorgehen

Man glaubt, mit einer wöchentlichen Begutachtung einzelner, durch die angestellten Zahnärzt*innen ausgewählter Patientenfälle sowie mit der Bereitschaft, im laufenden Betrieb Rückfragen zu beantworten, sei genug der Förderung getan. Das ist allerdings ein großer Irrtum: Denn mit diesem Modus kommt lediglich eine nicht repräsentative minimale Quote aller Patientenfälle aufs Radar. Die Führungsaufgabe ist im Interesse aller Beteiligten (auch der Patient*innen!) im Gegenteil so anzulegen, dass das grundlegende Arbeitsmuster der Angestellten gescannt und systematisch weiterentwickelt wird.

Respektvoll Distanz wahren

Praxisinhaber*innen mögen ihren angestellten Zahnärzt*innen nicht zu nahetreten. Sie sehen in ihnen die Freiberufler-Kolleg*innen, die ja auch gut ausgebildet sind und es schon irgendwie ordentlich hinbekommen werden.

Wenn Ihr Eure Zahnarztpraxis kraftvoll in die Zukunft führen wollt, seid Ihr gut beraten, es anders zu machen. Aber wie? Was Ihr konkret umsetzten könnt und an welchen Stellschrauben Ihr drehen solltet, erfährst Du in diesem Blogartikel.